Трите мотивационни грешки на мениджърите

Твърде голямото ударение върху заплащането и ползите

Институтът Saratoga отбелязва, че 88% от работниците напускат доброволно работа поради причини, като:

  • разминаване на общите очаквания;
  • несъвпадане на човек с работата;
  • недостатъчно обучение и обратна връзка;
  • недостатъчно възможности за растеж в кариерата;
  • дисбаланс работа-личен живот;
  • липса на доверие в управляващия екип

Въпреки това повечето мениджъри отказват да признаят „подтикващите” фактори, като предпочитат да гледат към „придърпващите” фактори като парите като главен мотиватор.

Истината е, че и двата фактора оказват влияние, но компаниите правят голяма грешка като оставят повечето пари и ползи да са единствената причина, поради която работниците им биха останали на работа. Тези фактори съвсем не са без значение. В действителност повечето работодатели се стремят да предлагат по-добро заплащане и повече ползи отколкото конкурентите им. Това, което ги различава обаче, са позитивните култури, в които мениджърите знаят как да осигурят всекидневното обучение, обратна връзка и признание, което кара работниците да се чувстват оценени.

Сляпото следване на най-добрите практики на други компаниимениджър

Един от недостатъците на четенето на годишната класация на сп. Fortune „Стоте най-добри работни места в САЩ” е, че се очароваме до толкова от добрите работодатели, че смятаме, че най-добрите им практики ще работят еднакво добре в нашите компании. Понякога е така, но по-често това твърдение не отговаря на истината.

Най-добрите работодатели напасват културите си, ползите и практиките за управление с нуждите и желанията на работниците им.

FedEx например залага на краткосрочния трудов опит на младежите, работещи почасово, докато American Express се концентрира върху по-дългосрочно развитие на кариерата със силно наблягане на половото равенство.

Институтът SAS е създал мото на работното си място, което гласи

„Елате да работите за нас и се наслаждавайте на обстановка като в лагер и имайте личен живот”

Тази софтуерна компания има 3% текучество на персонал при норма за индустрията 20%.

Повечето компании не биха инвестирали пари, за да направят това, което са сторили от SAS. Добрата новина е, че не им се налага. Със запитването на работниците си какво искат или от какво се нуждаят те могат да осигурят това, което е необходимо, за да останат доволни.

Неспособност за обучение на мениджърите, които след това са отговорни за всичко

Проучвания на продуктивността на работниците показват непрекъснато, че директният ръководител строи или руши обвързаността на работника. Все пак, колко компании избират управници, които могат да управляват хората, обучават ги в ефективни практики за това и след това ги държат отговорни? Най-вероятно бихте могли да ги преброите на пръстите на едната си ръка.

Много работодатели наблюдават внимателно темпото, с което работниците напускат доброволно, след което се наемат нови работници и нови мениджъри. Мениджърите с най-голяма продуктивност получават бонуси, тези с по-малка продуктивност получават малки възнаграждения или биват свиквани на среща с работодателите си, което може да доведе до допълнително обучение и преназначение или до освобождаване от поста.

С други думи, истинските компании са наясно с факта, че когато конкуренцията в търсенето на таланти нарасне, наемането на поредния слаб мениджър е недопустимо.

Share This:

Вашият коментар